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困境中的中小民营医院应该怎么走?
来源于:  发表时间:2014-7-11

 

     困境中的中小民营医院应该怎么走?

 

 

在经过几年高速发展之后,如今经营医院已经是一种相当具有挑战性的行当了。在许多老板看来,这种一半是海水,一半是火焰的日子倒的的确确是既充满了光荣与梦想,又蕴含了辛酸与无奈。总之有一点,明知山有虎,偏向虎山行。

 

  迄今为止,对于众多民营医院来说,外部恶劣的竞争环境以及种种不确定因素将成为未来发展的常态,就大多数中小型民营医院而言,其战略管理非常薄弱,有的医院根本没有明确的战略,甚至部分医院的高层认为不需要战略,信奉“船小好调头”.实际上,当外部环境相对有利时,如果经营手段灵活,运作成本低,有可能获得高速发展;一旦外部环境发生不利变化,自身缺少经营战略的明确指引,找不准正确的发展方向,往往头痛医头,脚痛医脚,不从根本上解决问题,就会出现经营困难甚至倒闭破产的现象。

 

  如今的中小民营医院经营压力越来越大,市场前景不如预测得那么理想,医院的市场份额在逐渐萎缩,医院想走出困境却不知该如何发力,很多医院的老总都感觉到前所未有的压力与迷惘,不知道医院该往哪个方向走,该如何走下去?这些都让医院经营者难以入眠,医院生存日益艰难,难以为继,无奈纷纷倒闭或是转型。

 

  就现在的中小民营医院市场弊端,分析认为,很多中小民营医院对品牌缺乏认识,认为品牌通常只是苍白无力的,当前,竞价 + seo + 广告营销 + 新闻稿的推广模式,不可能持久性给医院带来可观效益,当众多医院都在这里进行拼杀时,市场俨然红海一片,难以支撑医院未来营销的发展。

 

  现代医疗服务业的竞争,将民营医院的出路推向到一个“系统化作战时代”,市场营销已进入整合时代,已不单单地局限于某一方面的竞争,技术的竞争,人才的竞争,服务的竞争都是片面的。医疗市场竞争激化日益突显,行业整合和集中度将快速提升,价值链的整合也将越走越近。民营医院在伴随中国经营环境和企业竞争方式的多种变化中,传统的产品,技术,服务,价格,营销推广,传播活动等所能操作的范畴,将难以解决民营医院突围和胜出的根本性问题。

 

  虽然也有一些中小医院的老板开始形成品牌意识,但还是不成熟和模糊的,并且有盲目性。这集中体现在宣传投放的混乱和无序。一般这些医院缺乏专业的品牌建设人才,媒体与这些医院的合作达成是以下几个原因:医院试试看的心理;媒体与相关负责人或投资人的关系;中小医院对于标杆品牌的模仿、跟风。其次,很多医院的产品定位不清晰,产品缺乏个性化,导致品牌也定位不清。很多医院根本没有完整的产品战略,随之无品牌战略。

 

  稍微运作好点的医院品牌在行业内虽然具备一定的知名度和美誉度,但还不够强势,不足以影响到消费者的购买意愿。一个医院到底要不要进行品牌延伸,不能一概而论。恰当的品牌延伸不仅可以发挥品牌资产的最大效应,更能够增强医院抵御市场风险的能力。但是品牌延伸有个度,这个度就是品牌关联性,超越了这个度,医院的品牌资产就有被稀释的危险。一些中小医院在自身品牌号召力有限,消费者的品牌忠诚度不高的情况下进行品牌延伸,就具有很大的风险,需要三思而后行。

 

  再者,现在医院的产品质量和性能与同行差异化不大,产品同质化相当严重。医院的产品大同小异,只是包装与概念的不同,这相对于中国中小医院来说,产品同质化严重是必然现象。医院产品的同质化过于严重是目前大多数医院陷入困境的主要原因。医院在市场中生存,没有同质化的竞争是不可能的,但如果太多、太滥,势就会引发价格战等恶性竞争,使医院利润率直线下降,有时甚至还得亏本经营。

 

  所以,民营医院如想获得更好的发展,首先就必须明确医院自身的竞争优势到底在哪里?医院如何调整定位尽量避免陷入过多的同质化竞争怪圈?医院在经过多年的运作后,无论该医院盈利能力如何,都会形成一种较为固定的运营模式。

 

  在这些固定的运营模式中,很可能有些项目是不赚钱也不为医院带来较大附加值的,在医院运营的管理上也有些流程可能是多余的,但由于医院经过多年的运作,已经形成一种习惯,出现一些视觉盲点,使得医院只是去适应他们的存在而不去改进他们,甚至还会觉得改变他们会很不适应,会影响医院的正常运行。殊不知,往往正是这种惰性思维一直在阻碍医院获得更好的发展。

 

  而在智慧密集型时代,智慧胜出,品牌胜出,战略博弈的时代,那么未来的中国医疗市场也必将是品牌强者的天下。

 

  那么,中小医院到底往哪走呢?其实无外乎三种情况:

 

  做减法。

 

  医院过分相信自己的能力和技术优势,尤其是中小医院根本就不懂战略,所谓的战略只是一个简单的想法或打算,走一步看一步是绝大多数老板的做法。他们成功了不知是怎么成功的,失败了不知是怎么失败的例子非常多。多年来一贯制甚至很多时候都重复以往的模式和经验,对市场的需求变化缺乏敏感性,在自身资源达不到的情况下,没有寻求合作的意识,创新动力不足,眼光还只局限于医院内部的生存或小富即安上,所谓的控掘自身潜力,日子过得很艰难,而且随着形势的发展,有被逐步边缘化的趋势。

 

  做加法。

 

  竞争的残酷性和多元化发展,使得医院在这方面有了较高的觉悟,医院的主要精力集中在市场的拓展、产品的研发、质量的提升和财务管理,通过依靠企业自身的积累慢慢发展,也有了借势借力、整合资源的想法和打算,有变革和创新的决心,但行为方式上快慢不等、决策水平有高有低。目前,市场竞争激烈,产品同质化、利润率低下等是企业家最为痛苦和烦恼的核心问题。

 

  加法经营和减法经营是传统经济发展的常规模式。

 

  做乘法。

 

  医院的乘法经营则具备知识经济的特征,尤其是现阶段流行的“轻资产运营模式”它也是麦肯锡管理顾问公司特别推崇的一种以价值为驱动的资本战略,通常以建立良好的资源管理系统为平台,来实现跨越式发展。轻资产模式扩张与以自由资本经营相比,可以获得更强的盈利能力,更快的速度与更持续的增长力。

 

  以下思路供参考:

 

  特点:资产规模--倾向于小;资产质量--倾向于精;资产重量--倾向于轻;资产形态--倾向于软(无形);资产投入--倾向于少;资产价值:静态或分散时--小,动态或整合时--大。

 

  轻资产运营的要件:基础--核心能力;依托--智慧(知识);利器--品牌;要素--客户关系;法宝--业务外包;要务--质量控制;关键--业务整合;捷径--价值链定位。

 

  在乘法经营中,企业家借助资本的力量,对行业进行整合,力求医院价值最大化和财富增长高速化,如爱尔眼科走专科连锁道路,于2009年9月在创业板上市。医院拥有资本,可以进行宏观的市场布局,充分整合行业的产品资源和市场资源,借助社会商业性渠道网络优势和风险投资带来的放大了的资本效应,快速复制和并购、重组,创造出一个财富神话!

 

  由此可见,你的医院到底往哪走是必须尽快明确的,即使已经在做的,面对新形势是否应该调整或者有变革的决心等等,已容不得半点耽误了

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